如果你無法創造及維持一個你能對員工提問、並迫使他們去思索答案的工作環境，那你明天可能永遠不會比今天更好。昨天的答案不能解決明天的問題。
自我保護機制 – 不敢提問，深怕顯露你的無知或疑慮?
參與者級領導者無力或不願意就他們的疑慮提出問題，可能別人已經認為回答了它的問題，或者擔心被奚落問了笨問題。
迴避問題可能導致嚴重的傷害、甚至災難。
集體思考盲點
鐵達尼號沉船、挑戰者號爆炸、入侵豬玀灣，很多專家為了避免被其他專家認為擾亂共識、問了蠢問題，只問了一些無關痛癢的問題，而導致災難發生。
因為我們無力挑戰別人，所以就未出面阻止這項不合理的行動
那怕你有一點點企圖認真查證這些評估的真實性，你就可以驗證自己的假設。
不願提問的公司被稱為【殭屍公司】，如同行屍走肉，只是不知道自己已經死了。因為你們創造了一個【文化】，把這些資訊鄙棄在外的文化。
提問，是為了知識交換
很多人在工作時，會關閉學習大門
沒有問對問題，就不會得到你想要的答案。無尖銳的批判性思考的協助，只能累積出一堆空洞的意見。
提問式領導
有效的領導者提問 :
- 【他們】問那些事必須做的?
- 【他們】問那些事對公司有益的?
- 【他們】問提出行動計畫
- 【他們】為決策負責
- 【他們】為溝通負責
- 【他們】看重機會而非困難
- 有成效的會議
- 三思後行
- 【我們】，而不是【我】
- 先聽，最後才說
艾伯拉蕭的領導下，原本訓練一個人海軍新人是要 52天，但他僅用 19天就完成了訓練，平均手下晉升高於平均值 2.5倍。
據他所說，他只是在上任時，招見所有官兵，每人 15 ~ 20 分鐘，問幾個問題
- 你喜歡這艘船的哪一點?
- 你最不喜歡哪點?
- 如果可以，你會如何改善?
一但有了答案，他便會交付執行，讓每個人對自己的工作都很自豪，他發現，以前的舊模式已經不再有效。
另一方面，他也會自我提問
- 我有沒有告訴官兵我想達到的目標?
- 我有沒有給他們完成任務所需要的時間跟資源?
- 我有沒有給他們妥善工作所需要的足夠訓練?
對每個規定存疑
只要有人需要他來核准或簽字，都會提出一個問題【我們為什麼要這樣做?】
如果下面的人回答【我們以前就是這樣做的】他會把他退回去，叫他去想想有沒有更好的辦法。過一陣子，每個人都會直接跟他解釋為何要這樣做，或者，他有一個更好的想法。
雖然可能會把下面的人逼瘋，但當你創造出質疑式的氣氛時，他們就必須清楚明白為何要這樣做事。
領導者不會知道所有的答案，有效的領導者必須學會問問題，藉此收集意見與新點子。想增強領導，其中一個方法就是提問，更進一步，就是鼓勵提問。當能夠有效的提問時，對組織、個人都會有莫大的幫助。